現在の業務

• サービスタッチポイントマネジメント本部を統括するDirector

• サービスタッチマネジメント本部（通称サビタマ）では、お客さまとSmartHRの出会いから購買の意思決定、導入後の活用促進やエンゲージメントの向上など、あらゆるサービス接点を包括して生み出している

目次

チームの成果を考えていたら、自然とマネジメントの道を選んでいた

SmartHRに入社してから、一貫してマーケティングの仕事をしています。入社時はデジタルマーケティング領域の、ナーチャリング施策推進とMAツールの運用を担当していました。現在はサービスタッチポイントマネジメント本部という部署でDirector(※1)をしています。

サービスタッチポイントマネジメント本部は、お客さまとSmartHRのサービスとのタッチポイントを創出する部署です。お客さまが初めてSmartHRと出会うところから、購買の意思決定、導入後の活用促進や追加機能の導入検討、さらにはユーザーコミュニティを活用したエンゲージメントの向上など、ありとあらゆる接点を包括して生み出しています。

学生時代からマーケティングの仕事がしたいと考えていました。SmartHRに入社する前から、一貫してこの領域に携わっています。
マーケティングの仕事の醍醐味は、例えば、ナーチャリング領域ではMAツールを使ってお客さまとのコミュニケーションを考えます。様々なデータを見ながら「どうしたらこのお客さまに喜んでもらえるだろうか？」と考えたり、それぞれのお客さまに合わせたコミュニケーションに向き合い思考することがこの領域の楽しさだと思っています。

今はDirectorの立場なので、実務を離れてチームやメンバーのマネジメントをしていますが、マネジメントにキャリアをシフトしたかったわけではないんです。SmartHRでサービスタッチポイントマーケティングを推進していくにあたって、誰かがやらなければいけない役割だったから自分が責任を持つことにした、という感覚が大きいですね。

事業フェーズが急速に拡大していく中で、新規顧客の獲得や既存のお客さまに対して、もっとタッチポイントを増やしていくことが求められていました。チームでより大きな成果を出すためには、全体を見てマネジメントする役割の立場が必要になります。
当時のチームでは私が一番SmartHRでの経験が長かったので、そのポジションにつくことにしました。なので、当時は決して自分自身のキャリア形成としてマネジメントを選んだ意識はなかったんです。

今は3名のマネージャーと協力してサービスタッチポイントマネジメントの組織を運営をするのがDirectorとしての私のミッションです。

フラットさを保つために、相手をリスペクトすることを大切にする

マネジメントをするようになったばかりの頃にメンバーからもらったフィードバックが、今の自分に大きな影響を与えています。

当時、ユニットメンバーでディスカッションをする機会があったのですが、なかなか思ったように議論が活発化しませんでした。そこで、メンバーとの1on1で「どうしたらよりよくなると思うか」と聞いてみたところ「森岡さん、メンバーより先に喋らない方がいいですよ」とアドバイスをもらったんです。
「森岡さんが先に意見を言ってしまうと、それが正解みたいになっちゃってあとから意見が言いにくくなってしまう。しかも、実際正しい意見なので、余計にみんなから意見が出にくくなっている気がします」と。

それは結構大きな衝撃でした。
SmartHRのチーフはあくまでチームをマネジメントする「役割」で、だからこそ私の意見を絶対の正解だとは思わずに、みんなにももっと意見を出してほしいのに……と、その瞬間は思ったんです。
自分がメンバーだったときは、比較的社歴や立場に囚われずフラットに意見を出し合えていたという感覚がありました。でも、チーフという役割になってみると、自分の意見の捉えられ方が今までとは違うんだと気がつきました。
それからは、アイデア出しの場では「意見はありますか？」「私に対するフィードバックはありますか？」と聞くようにしています。
役割に合わせてやり方も変えていかなければならないんだな、と感じた大きなきっかけです。フィードバックをくださったメンバーにはとても感謝しています。

SmartHRでは「これをやっておけば大丈夫」という銀の弾丸はないと思っています。「今のままではだめなんだ」と強く感じることがあったら、逃げずにより良くするための行動を意識する。そういうアクションが求められると思いますし、周りからもらうフィードバックを真摯に受け取ることも大切ですよね。
メンバーからでもチーフやマネージャーに対してフィードバックできるフラットさがSmartHRのいいところだと思っています。
そのフラットさを保つためにも、「相手をリスペクトする」という点は特に大切にするようにしています。全ての方が自分とは違う人間、自分とは違う数十年の歴史を積み上げている、というベースのもとに、その人が築いてきた経験や考え方は立場や社歴、スキルに関係なく尊敬すべきだと考えています。

「誰からも学ぶことがある」という考えが、リスペクトの根底にある

ロールモデルはいますか？　とたまに聞かれるのですが、今まで特定の人をロールモデルとして見たことはありませんでした。

ただ、近くにいるいろんな方のいろんな部分をちょっとずつお手本にしている意識はあります。
ロールモデルというよりパーツモデルに近い考え方ですね。かっこいいなあと思う人がいたとしても、その人がその人の立場やスキルで実行するからかっこいいということは多いですし、自分がそのままその人になれるわけではないので。
「ここは自分も参考にできそう」「ここはこの人から学びたい」という風にピンポイントに見ている気がします。

一緒に働く仲間の考えを尊重し信頼することも、それぞれのメンバーに必ずどこか学ぶポイントがある、と感じているからこそ大切にできているのかもしれません。

目標達成のためには「考え方を変えること」を恐れない

誠実に働く、ということを常に意識しています。
振る舞いの良し悪しというのは、その時の状況や見る人の立場によって変わるので、誰にとっても常に良い人であることはできないと思います。

ですが、責任をもって自分の仕事をすることであったり、相手に対して誠実に向き合ったり、ということは自分の意思で精一杯できることなのでそこは着実にやっていきたいなと考えています。

自分の仕事やふるまいが、どう成果につながるのか、正しいやり方なのか、誰かにとって良いふるまいであるのかは、未来が訪れてみないとわからないこともあるので、今できることに真摯に向き合うことが大切だと思っています。

それに加えて最近は、「考え方を変えることを恐れない」ということを心がけています。

自分の考え方や積み上げてきたものに固執せず、常にその時のベストを柔軟に選んでいくことが今の自分に必要なことだと思うからです。

今後のSmartHRの成長には、今までやってきたものを疑う、勇気を持って自分たちが作ってきたものを壊す、ということが求められています。
例えば、オペレーショナルなことや施策の内容もそうですし、組織体制もその内のひとつです。それが過去にどんなにいい成果を出したものであっても「本当にこれでいいんだっけ？」とまっさらな気持ちで疑っていくことが、さらなる成長の鍵になっていると感じます。

これは人間の成功体験や過去の実績を大切にする習性に抗うことなので、非常に難しいチャレンジではありますが、みんなの野望の達成のために、目を背けずに向き合わなければと強く感じています。

自分を含め、メンバーがそれぞれに積み上げてきたものを信頼しているからこそ、表面のアウトプットは恐れず壊していこう、と思えている部分はあるかもしれません。壊して作り直したとしても、一人ひとりの中にあるものは変わらないので、きっとまた今のSmartHRにとってベストなものが作れるだろうと考えています。

大きな野望があれば、壁にぶつかっても諦めずにチャレンジできる

Directorという立場になって、自分がプレイヤーとして動くことはなくなりました。今は組織で達成すべきことという大きな野望を持つことが私のモチベーションです。
例えば、well-workingの実現もそのひとつですね。

自分が管掌する組織がどんな野望を持っていて、野望を達成するために自分はどんな役割を果たすべきなのか、という視点でDirectorとしてやるべきことをやっている感覚です。

大きな野望があれば少し壁にぶつかったとしても「まだまだ道半ば！」と思えるので、簡単に折れることがなくなりますし、時には邪魔になってしまう自分のこだわりなんかも「野望実現のために必要なのか？」と冷静に見ることができると思っています。

もし壁にぶつかって悩んでいる人がいたら、失敗なんて恐れず一緒にやってみようよ、と伝えたいですね。今のSmartHRは、ちょっと失敗したって大抵のことはカバーできる組織なので、恐れなくて大丈夫です。
たとえ壁を越えられなかったとしても、その経験は必ず自分の糧になります。

そう考えるとチャレンジすることにデメリットはないんですよね。それがスケールアップ企業のよさだと思っています。

もしチャレンジしたい人がいたら、ぜひ私と一緒に恐れずチャレンジしていきましょう！

※1 Director…SmartHR内管理役職のひとつ。複数の部をまとめる本部長のような役割。

取材・文・写真／@ishimayu