守島 基博 教授
学習院大学 経済学部 経営学科教授 兼 一橋大学 名誉教授

慶應義塾大学卒。イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了(Ph.D.)。サイモン・フレーザー大学経営学部助教授、慶應義塾大学総合政策学部助教授、同大大学院経営管理研究科教授、一橋大学大学院商学研究科教授を経て、17年より現職。厚生労働省労働政策審議会委員など兼任。20年から一橋大学名誉教授。著書に『人材マネジメント入門』『人材の複雑方程式』『全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発』『人材投資のジレンマ』等。

人事管理から「人材解放」へ。なぜ今、変革が必要なのか

芹澤雅人（以下、芹澤）：SmartHRは労務管理の効率化を支援するサービスからスタートしましたが、今は従業員一人ひとりの情報を活用して、どう活躍を支援し、企業の成長につなげていくかというところまで考えるようになっています。そのためには、人事制度や人的資源の活用方法そのものを抜本的にアップデートする必要があるのではないかと感じています。

守島基博さん（以下、守島）：私は今、労務管理と人事管理は切り離せない時代に入ってきたと思っています。背景にあるのは労働人口の減少です。人材が不足するなかで、企業は一人ひとりの能力をより効果的に引き出し、つまり、戦力化し、生産性を高めていかなければなりません。

私はこれを「人事管理から人材解放へ」と表現しています。人材には成長する力や、未だ発揮されていない能力があります。エンゲージメントが低い状態では、持っている能力を十分に発揮できないかもしれませんが、それが高まれば、より意欲的に仕事に取り組めるようになる。そうした人材のポテンシャルを引き出すことが重要な人事の役割になっています。

そのためには、一人ひとりの働き方やニーズを理解し、より個に近づいた人材マネジメントを行う必要があります。

芹澤：働く人たちの側にも何か変化が起きているのでしょうか。

守島：大きいのは、労働人口の減少によって、働く人の選択肢が増えたことです。以前は一度入社した企業で長く働くことが一般的でしたが、今は転職という選択肢が広がっています。働く人自身が、自分のキャリアや働き方を選べるようになった。

もう一つは、ワークライフバランスについての意識の変化です。仕事だけに人生を捧げるのではなく、仕事も生活も、共に充実させたいという価値観が広がりました。こうした変化のなかで、企業が一方的に人材を管理するやり方では、十分な力を発揮してもらえなくなっています。

芹澤：僕たちのような比較的新しい企業は、こうした価値観を前提に仕組みをつくることもできます。一方、歴史のある大企業の人事担当者からは、変化の必要性は理解していても、従来の仕組みをなかなか変えられないという声をよく聞きます。

守島：そこには二つの問題があります。一つは、従来の人事システムが、基本的に「管理」の思想で設計されていることです。たとえば、どの支社や部門に従業員が何人いて、どのような成果を上げたかは把握できても、その人がどれだけ成長したか、多様な能力をどれだけ持っているかを記録し、把握するための項目がそもそもない。人材解放を目指すのであれば、システムそのものを変える必要があります。

もう一つは、個人に近づいたマネジメントが、これまでは現場で行われてきたことです。工場や支社で、誰がどんな状況で、何に困っているかを現場の人事やマネージャーが把握し、対応してきました。しかし、その情報が本社の人事管理にはつながっていなかった。現場でわかっていたことが、企業全体の人材マネジメントに活かされてこなかったんですね。

「人材を調達する」から「人材へ投資する」へ。人事は経営にどう関わるべきか

芹澤：確かに、一人ひとりの状況を最もよく知っているのは、人事ではなく現場のマネージャーだと思います。現場には人材の活躍を支援するための暗黙知がたくさんありますし、全社員を本社の人事だけで見るのは難しい。そう考えると、人的資本経営の具体的な実践は、もっと現場のマネージャーに任せていくべきではないでしょうか。

守島：それは重要だと思います。ただ、現場のマネージャーだけでは、経営戦略との連動が難しいんですね。

たとえば三つの事業を持つ企業が、そのうちの一つを重点的に強化するという戦略を立てたとします。その場合、他の二つの事業を見ているマネージャーには、会社全体の戦略を踏まえた判断は難しいでしょう。だからこそ、現場での実行を支えるだけでなく、全社的な視点から人材の活用を考える機能が必要です。

また、日本企業の場合、競争力の源泉のかなりの部分が人に依存しています。百貨店なら、顧客をよく知る販売員や外商担当者が収益の源泉になっている。そうした人材の能力や状況を把握し、そこから次の経営戦略を考えることもできるはずです。社内にいる人材の把握は、戦略の実現に使えるだけではなく、戦略構築の重要な基盤になるのです。

芹澤：そうなると、人事に求められる役割も大きく変わりますね。僕たちがお客さまとお話ししていても、業務を効率化したいという声は多いのですが、効率化して生まれた時間を生かす「次の一手」となると、難しさを感じられているケースも少なくありません。経営戦略と人事の仕事をどう結びつければいいのか、模索している方が多いのだと思います。

そのために、人事は何から始めればいいのでしょうか。

守島：まず、自分たちの会社がどのような戦略やビジネスモデルで利益を上げているのかを理解することです。どこで顧客に価値を提供し、どこで利益が生まれているのか。その利益の源泉はこれからも続くのか。それを続けていくためには、今いる人材がどう変わる必要があるのか。そこを考えなければいけません。

最近は営業や研究開発など、事業の現場を経験した人がCHROになるケースも増えています。事業の現場を知っていることは、経営を理解する上で一つの強みになります。一方、人事部門で長く経験を積んできた方には、人や組織についての専門性や蓄積があります。その強みを生かしながら、事業がどう価値を生み、利益につながっているのかを理解することが大切だと思います。

芹澤：経営層と共通言語で話せるようになることが大切ですよね。経営の場では、やはりP/L、つまり損益の観点で議論することが多い。人事も人件費や採用費が事業の収益にどう関係しているのかを意識する必要があると感じます。

守島：そうですね。ただ、もう一歩進めて、B/S、つまり貸借対照表における人的資本のような発想も必要だと思います。もちろん、これは実際に人材を貸借対照表へ計上するという意味ではなく、あくまで考え方の話です。人件費を費用として捉えるP/Lの視点に加えて、今いる人材を将来の価値を生み出す「資産」と見なし、その力をどの事業にどう生かすかを考えることが重要なんです。

実はかつて、財務部門でも同じような変化が起こりました。以前の財務は、銀行から資金を借りるか、または株式を発行して資金を調達するかなどの選択肢を考えるのが重要な仕事でした。しかし今は、調達した資金をどの事業に投資すれば利益につながるかを考えるようになり、CFOが経営機能の中核を担うようになっています。

人事も同じです。これまでは、いい人材をどう採用するか、育成するか、つまり人材をどう確保するかという「調達」に大きな関心がありました。でも、それだけではいけない。今いる人材をどのように活用し、どこに投資すれば、利益を生み出す事業をつくれるのか。人的資本経営とは、まさにそういうことだと思います。

※P/L（損益計算書）：会社の一定期間の売上や費用、利益を示す決算書。ここでは、人件費などを事業の「費用」として捉える視点のこと。

※B/S（貸借対照表）：会社が持つ資産を示す決算書。ここでは、人材を将来の価値を生み出す「資産」と捉え、その力をどの事業にどう生かすかを考える視点のこと。

AIを育て、経営と現場をつなぐ。これからの人事の役割

芹澤：僕たちのようなシステムベンダーとしては、まず労務管理やタレントマネジメントのデータを蓄積し、そのデータをAIで活用できるようにすることが、次の大きなチャレンジだと考えています。それによって、人事や現場のマネージャーがよりよい判断をできるようにしたいですね。

守島：AI時代の人事については、よく「AIに任せられる仕事は任せて、人事は人に寄り添う仕事をするべきだ」と言われます。でも、私はそれだけではないと思っています。人事に役立つAIを育てることも、これからの人事の非常に重要な役割になるでしょう。

そのための鍵はデータです。一人ひとりがどのような特性や能力を持ち、職務経験があり、キャリアや人生で何を望んでいるのか。そうした情報を蓄積し、AIが活用できるようにする。そしてAIが出した提案を、人間が吟味し、判断していく。人事には、AIが適切な提案をできるようにする役割もあるわけです。

芹澤：結局、重要なのは情報ですよね。以前、大企業の人事には、現場に情報収集役を置き、そこで集めた情報をもとに異動や配置、登用を判断していた、という話を聞いたことがあります。今で言えば、その情報収集や分析をAIで支援するようなイメージでしょうか。

守島：そうですね。例えば、昔の人事部長はあまり自分の席にいなかったんですよ。工場などの現場を回って、一人ひとりの人材に関する情報を集め、それを頭の中で整理して判断していた。人事部長の頭脳が、今でいうAIの役割を果たしていたわけです。

でも今は、企業のグローバル化が進み、事業も複雑になっています。一人の人事部長がすべての現場を回り、情報を集めて判断することは難しい。だからこそ、ITやAIの活用が生きてきます。

芹澤：そう考えると、人事がやるべきことの本質は、今も昔も変わっていないのかもしれませんね。企業のグローバル化や事業の複雑化が進んだ一方で、各種技術革新により使える武器も増えているわけです。

守島：そうですね。ただ、元になる情報がなければ、AIはただの箱ですよね。人材に関する情報をどれだけ集め、経営に役立つ形で活用できるようにするかが重要です。

経営と現場の「2つの断絶」を埋める。人的資本経営を動かすデータと対話

守島：それともう一つ、今の日本企業には大きく二つの断絶があると感じています。

一つは、現場の人材に関する情報が経営に届いていないことです。人事は従業員の経歴などは把握していても、その人がどのような能力を持ち、何ができるのかという情報を、経営戦略の意思決定に役立つ形で提供できていないことが多いんです。

経営が新たな事業を始めようとしたときに、今いる人材でその戦略を実現できるのか、足りないのであればどのような人材を補う必要があるのか。そうした重要な経営判断につながる情報を、人事が経営に提供できるようにならないとだめだと思います。

もう一つは、経営戦略が現場の従業員に十分に伝わっていないことです。

芹澤：現場から経営への情報の流れだけでなく、経営から現場への流れも途切れているということですね。

守島：そうです。たとえば、経営が「これからはイノベーションを重視する」と方針を示したとしても、現場で働く人たちは、具体的に何をすればいいのかわからないことがあります。

そこで重要になるのが、最近「ストーリーテリング」と呼ばれている作業です。経営方針をそのまま伝えるのではなく、現場の人たちの行動に結びつく言葉に置き換えて伝える。工場で働く人たちであれば、イノベーションという言葉を、プロセスの「改善」や「改良」といった具体的な行動に翻訳してあげる。これは現場のマネージャーの大切な仕事です。

経営がどこへ向かうのかを現場に伝え、現場で働く人たちの能力・経験や状況を経営に伝える。その両方がつながって、初めて人的資本経営が機能するのだと思います。

芹澤：従業員データを活用することは、まさにその断絶を埋めることにつながりますね。データを蓄積するだけでなく、経営や現場の意思決定に使える形で届けることが重要なのだと感じます。

守島：以前、ある経営者の方から、海外の工場の生産性や歩留まり率を、翌日には本社で把握できる仕組みがあるという話を聞きました。それは素晴らしいことだと思います。
でも、そこで働く人たちのエンゲージメントや職務経験などがどうなっているかを把握することも、同じくらい重要ではないでしょうか。

歩留まり率が悪くなれば、経営は原因を考えて対策を打ちますよね。それと同じように、従業員のエンゲージメントや経験の質が下がっているのであれば、その情報を把握し、どう対応するかを考えるべきです。

今のテクノロジーを使えば、そうした情報を経営に届けることも可能になってきています。だからこそ、人に関するデータも、事業の数字と同じように経営の意思決定に生かしていく。そこまで考えることが、これからの人的資本経営には必要なのだと思います。

編集／@fujiryo
写真／@okie