現在の業務

• PMM（プロダクトマーケティングマネージャー）を管掌するDirectorとして、各メンバーの担当プロダクト開発における製品方針の策定や、プライス設定、デリバリーの検討などを後押ししつつ、人員の配置や採用といった組織作りも担っている。

目次

マネジメントはやらない、と宣言して入社したものの……

2019年にSmartHRに入社し、PMM組織のDirectorをやっています。

PMMの仕事は、SmartHRのお客様がどんなことに困っていて、何を求めているのか、を考えてプロダクトに落とし込み、デリバリーまで思考するポジションです。
マーケティングの４Pという言葉がありますが、Product（製品）、Price（価格）、Place（流通）、Promotion（プロモーション）のうち、ProductとPriceを担っているので、簡単にいうと、どういうものを作ってどう売るのか、を考える仕事ですね。

前職では、toC向けのサービスを展開している会社に新卒で入社し、最初はWEBディレクターをやりながら、徐々にやることが増えていって、最終的にはPMの業務をやっていました。
toC領域というのは、toBと比べるとビジネス側の組織がそれほど大きくないケースが多いんです。カスタマーサポートはいるけど、カスタマーサクセスはいない、といった感じですね。
そのため、SmartHRのようにPMMはおらず、PMがプロダクトもビジネスも見ているような状況でした。

加えて、toCの領域は、プロダクトアウトの要素も強く、他のサービスでの再現性が低いことがあります。例えば、ユーザーインタビューを行って、そこからの学びはもちろんありますが、その人が市場の代弁者とは限らないので、限定的であったり、プロダクトを作るにしても、toC特有のものであったりということが多い。
そのため、toBでのプロダクトづくりを経験してみたいという気持ちがありました。

それに、新卒で入社してから7年間で、当初小さかった組織も大きくなり、自分より後から入社した人が増えていて、自分の発言にレバレッジが効くようになってしまいました。
いつの間にか「重松さんが言うなら」と、物事が進むことが多くなってきて、自分ではそれほど偉い立場ではないと思っていても、周りから見るとそう見えてしまうので、下駄を履かされているような感覚も少しあって。

なので、そろそろ転職しようかなと考え始めたときには、特にビジネスサイドに軸足を置きつつ、今までやったことがない領域で、自分のスキルの再現性を高めながら取り組めることにチャレンジしたい、と思っていました。

2019年当時のSmartHRはシリーズCの調達をしたことが話題になっていて、日本国内のサービスなのに、海外の投資家が興味を持って出資していることに興味を持ったんです。

それに、会社のオープンさにも驚きました。
多くの会社では、報酬や等級というのは、クローズドな情報であるケースが見られます。でもSmartHRはそれを公開していたので、その制度の作り方も面白いな、と思いました。

今はDirectorという立場なので、マネジメントをしていますが、入社するときに、マネジメントはやりません、と宣言していたんです（笑）
「しげさんどうしてマネジメントやらないの？」と言っていただくことはありましたが、頑なに断っていて。
ただ、上長だったmachaさんがNstockに移籍することになったり、後任のpaleoさんの異動が決まったりという流れのなかで、僕の名前があがって相談を受けました。

頑なに断っていたのには理由があって、僕自身がプレイヤーの方が適性があると思っていたこともありますが、前職でマネジメントをしていた際に、うまくマネジメントができている実感がなかったというのもあります。

なので結構悩んだんですが、次の挑戦として大きい会社でマネジメントをやってみるのもありかな、と考えて決断したという感じです。

どうすれば仕事が終わるのか、どこまで考え抜けるのかを学んだふたつの成長ポイント

自分の成長のポイントを振り返ってみると、二段階あると思っています。

最初の成長ポイントは、前職のときです。
2012年に新卒で入社しましたが、いきなりWEBディレクターを任されることになって、なかなかハードな毎日を過ごしました。
当時の社長や執行役員から「これやってね、なるはやで」とどんどん仕事が降りてくるし、詰められてばかりの日々で、辛かったのを覚えています。

でも仕事の進め方が分かってくると、だんだんこなせるようになってきます。きっかけは、中島聡さんという方の『なぜ、あなたの仕事は終わらないのか』という本を読んだことでした。

その本のなかで、与えられた仕事は、期日までに終わらせよう、と思って進めると終わらない。

期日までの20%くらいのタイミングまでに一旦全体を描いてみて、上司にぶつけにいく。そこから何度か擦り合わせをしてゴールのイメージを共有しながら進めることで、期日までに100%のものを仕上げることができる、というやり方を学びました。

仕事はどれだけスピード感を持って取り組むか、と、どうすり合わせていくのかが大事です。
時間をかければ目指すゴールにたどり着くことはできますが、そこに至るまでの時間をどれだけ短くできるか、は大きな差ですよね。

次にギアが変わったと感じるタイミングは、SmartHRに入社してから。
タレマネの立ち上げを始めた頃のことでした。
タレマネの開発にあたって、すでに競合他社が多数先行しているなかで、どうすればSmartHRが勝てるのか、を戦略的に考える必要がありました。

COOの倉橋さんと、SmartHRのプロダクトの構造的な優位性について会話をしていたものの、自分のなかでは十分に考えられていないと感じました。プロダクト戦略の作り方が甘かったんです。

自分の課題感に気づいてから、本を読んで勉強したり、知識が豊富な方と話したりして、最終的には納得のいく戦略を作り上げることができましたが、あのタイミングは自分のなかでの二回目の成長のタイミングでしたね。

もともとメンタルは強い方ではあったと思いますが、さまざまな仕事を通して、ハードな環境や大きな課題に対峙しても、大きく動じることなく対応できる力が身についた気がします。
とはいえ、こう見えて実は結構そそっかしいというか、落ち着いて余計なことをしてしまう、という部分はあるんですが（笑）

30分考えてもわからなければ、人を頼る

仕事をするうえで、一番大切にしているのはスピードです。
とにかく早くやる。例えば、自分ひとりで30分考えてみてもわからないなら、人に聞くといった感じです。
幸いPMMの組織のレポートラインにいる倉橋さんは、壁打ちが大好きな方ですし、社内にはほかにも優秀な人がたくさんいるので、そういう方々に積極的に頼っています。

一人でできることには限界があるので、自分の脳みそとして他の人を頼ることも大切です。

PMMはさまざまなチームや人のハブになるポジションなので、自分がボトルネックにならないようにしています。スピード感を持って進めるうえでの阻害要因にならないように、ということはいつも考えています。

そして、まずは間違っていてもいいから、自分のなかで仮説を立て、スタンスを取ることも心がけています。
PMMはそれぞれに担当のプロダクトを持っていますが、そのプロダクトの課題や市場に一番詳しくないといけない。
そのうえで、自分はどう考えているのか、をはっきりと提示します。それができないと頼ってもらえないし、PMMとして示しがつかないので、そういう心持ちでいることが大切だ、ということはメンバーにも日々伝えています。

 日々の仕事から生まれるアイディアを、声にできる組織へ

僕自身は、こうなりたい、という願望がそれほどないんです。
でも、こういう組織にしていきたい、という思いはあります。
今はCEO室の直下で新規事業の立ち上げをやっていますが、PMMからも新規事業を生み出していきたいと思っているんですよね。

労務やタレマネ、情シス以外でSmartHRが価値提供できる領域を、PMM発信で進められるようになると、新規事業チームといい緊張感を持ってシナジーが生み出せる気がするので、そういう強い組織を目指せたらと考えています。

今はどうしても、それぞれが担当プロダクトで手一杯になっているので、もっとゆとりを持たせた働き方に変えていき、プラスアルファの動きができるようになると、より良いアイディアが生まれていくはずです。

インキュベーション部門の立ち上げの話がありましたが、組織の役割として新規事業の立ち上げをより推進していくという会社の方針だと思うものの、社内のいろんなところから意見が上がってきて、みんながビジネスアイディアを考えられる組織になると、強い会社になっていけるのでは、と思います。

社内でビジネスコンテストをやる、という方法もありますが、ビジネスのアイディアは日々の仕事のなかから出てきてこそ生きた企画になりますよね。自分が向き合っているお客様の課題から生まれるアイディアとか。
そのアイディアをなんとしても実現したい！というパッションを持った人が増えていくといいし、それが発揮できる組織にしていきたいんです。

そのための横のつながりや連携の強化、仕組みづくり、メンバーの成長の後押しなどをやっていきたいですね。

変化を提案する権利は、全員にある

組織が大きくなるとどうしても「勝ち馬に乗りたい人」が増えてしまう、という問題が出てくると言われていますよね。でも、勝ち馬に乗りに来るのではなく、「勝ち馬にする」人たちの集まる会社であってほしいと感じています。

会社が目指すマイルストーンの一つでもあるARR1,000億という数字に対して、自分の仕事がどのくらい貢献するのか、といったことは一人ひとりが考えるべきだと思います。
ちなみに僕は、入社するときに時価総額1兆円を目指したい、と言ってジョインしました（笑）
冗談ではなく、みんながそういう気持ちを持って仕事に取り組めると、SmartHRはもっと早くもっと遠くに行けると信じているんです。

自分のミッションが何の数字に繋がっていくのか、目標の売上を因数分解して、会社のどのKPIに自分の活動が紐づくのか、の意識はとても大切です。

自分もこの会社の命運を握る一人だ、と考えることはおこがましいことではないと思っているんです。1,000名を超える規模になったSmartHRに入社した、ということは、この会社にふさわしいと判断された、ということですし、何かを変えてほしい、という期待値を持たれているということなので。

だから、自信を持って変えていくことにチャレンジしてみてほしいです。SmartHRはそういうアクションを認めてくれる会社ですから。
もっとこうした方がいいんじゃないか、という提案はどんどん言葉にしていいし、その分義務を果たすことは前提ですが、それを提起する権利は全員にあります。

最後になりますが、PMMのDirectorの僕からのメッセージをお伝えしておきます。
PMMのメンバーにはクールな人が多いので、他の組織から見ると怖く見えるみたいなんですよね。気軽に話しかけづらい、と感じる方が多いようで、なにかプロダクトに関してわからないことがあったときに、僕たちでなく他のところに聞けないか探してしまうケースがあるのを耳にしています。

でも、僕たちは決して冷たい人間ではないので、もっと気軽に話しかけていただいて全然問題ありません。むしろ僕たちはもっと現場の声を聞きたいし、先ほどもお話ししたとおり、僕たちはみんな担当しているプロダクトに一番詳しい人間であることを目指しているので、どうぞ怖がらずにコンタクトしていただければと思っています！

取材・文／@Miranda（カルチャー室）
写真／@ishimayu（カルチャー室）