ベストチーム賞｜受賞のポイント

• 実質半年強でNstock非連結化・BYARD事業クローズを同時実行し、事業ポートフォリオの入れ替えを短期間で完遂

• 各々が高い専門性と「殿（しんがり）力」を発揮し、仲間に背中を預け合い、高いプロ意識でやるべきことを着実にやりきったチームワーク

• Nstock株式売却により約18億円のキャピタルゲインとキャッシュインを獲得し、今後の投資余力を確保

• 通常業務を止めることなく、同時並行で難易度の高い撤退戦をやり切る力

  ※ ベストチーム賞の受賞インタビューは、チームを代表して松田亘平さんにお答えいただきました。

ハードな経営判断に基づく高難度のプロジェクトを、アジャイルなチームでも堅実に遂行

私たちが取り組んでいたのは、SmartHRグループの中長期目線の成長ストーリーを描いた際に、限られたリソースをどこに集中投下するべきか、その事業ポートフォリオ判断の過程で生じた複数のダイベストメントのプロジェクトでした。

その戦略的意義の重要性は自覚しておりましたが、社内認知度も決して高いプロジェクトではなく、まさかその営みがスポットライトを浴びる機会を得るとは、チーム一同、予想だにしていませんでした。
正直、受賞の一報を聞いた瞬間は、嬉しい誤算〜ッという感情にすら至らず、戸惑い先行だった記憶があります。

しかし、一晩二晩ほど経過して、この受賞は、プロジェクト完遂の功績というキャプチャよりも、ハードな経営判断に基づく難度の高い執行をアジャイルなチームアップでも堅実に遂行できたことが意義深いことであって、これはセーフティーネットとしての組織インフラがSmartHRグループのコーポレートに現に備わっているという、コーポレート機能全体の真価が証明できた瞬間といえるのではないかと捉え直して、徐々に喜びに感情をシフトしていった具合です。

もともと、各領域に対してオーナーシップを持って推進できるメンバーを集めて動き出した複数の施策を包括したプロジェクトだったこともあり、いろいろとタスクに向き合い完遂する過程では、個別に達成会のような機会はもてなかったのですが、今回の受賞を機に開催した打ち上げがやけに楽しかったので、そこでようやく喜びを噛み締められた気がします。

それぞれのプロフェッショナリズムとマインドセットが、隙無く着実な遂行を導いた

このプロジェクトは、SmartHRグループ全体がスケールアップ成長していく中でのダイベストメントですので、スケールアップ企業としてのイメージとのギャップや、レピュテーションリスクを伴う局面もあり、責任あるクロージングの姿勢というのはアンテナ高く意識されたところと振り返っています。
事業を新たにローンチするのと同じくらい、あるいはそれ以上に、ステークホルダーへの説明責任を果たし、派手さを求めない円滑なプロセス進行・堅実な着地を導くことには腐心したと思います。

チームの運営においては、各人のプロジェクトの細部にコミットする・しないのバランスが絶妙だと感じていました。そういったプロフェッショナルなメンバーが集まってプロジェクトを進めていくなかで、支えてもらったこともあり、また、さまざまなことを学ばせていただいたなという感覚です。

今回の受賞チームの中で事業ポートフォリオチェンジを平常業務にしているメンバーなど当然おらず、具体的なアクションが起こった際にコーポレート機能の様々な部署からアサインされたメンバーが参集して結成された即興チームが我々です。明確なプロジェクトマネージャーもいなかったのではないかと思います。

それゆえ、スケジュール管理を除いてマネジメント役は不在で、プロジェクト遂行上、コアなイシューにぶつかりそうになったら必要なメンバーが必要な時間だけクイックに集まり、解決したらば「あとは任せた」と信頼し、自身の平時の持ち場に戻る。こうして並べると淡白な雰囲気に聞こえがちですが、それでもモチベーションをぶらさず有機的にワークした要因は、お互いのプロフェッショナリズムへの敬意が根底にあったんだろうなと思います。

また、自らの安心領域でのアウトプットに留まらず、ときには勝負どころを察知して、あえて有益な議論を起こし領域を越えてパフォーマンスを発揮する姿勢を持ち合わせているメンバーもいました。

それぞれの仕事へのプロフェッショナルな向き合い方と、コトに向かうマインドセットがあったからこそ、淡々と、でも着実に、お見合いによる隙間など殆ど無くプロジェクトを前に進められていたと感じています。

はじめに大胆な挑戦があるから、誰も経験したことのない高い山に登ることができる

SmartHRグループは、「人的資本経営プラットフォーム」へと進化し、2030年には売上1,000億円の達成を目指しております。このような、誰も経験していない高い山を登るダイナミズムに身を置いている、というのはなかなか得がたい貴重な環境です。そのことを、日々眼前の業務をこなす中ではふと忘れがちになりますが、後世に語り継ぐべき経験をしているかもしれない、と考えると、成り行きに任せて自分の守備範囲のなかだけで過ごすのはSmartHRで「成果を出す」ことにはなじまないんだろうなと感じています。

この会社では部門・レイヤー問わず皆がチャレンジし、それを記録化（ナレッジシェアリング）する責任を負っている。いずれも「期待」や「機会」のワードに置き換えられそうですが、事例を経て足下を踏み固めていく道のりが山登りだとすると、やはり「責任」という表現が感覚的には近いです。

翻ってみれば、今回複数のダイベストメントを並行してギュッと短期間で遂行できたこと、そのプラクティスを実行できるインフラがコーポレート組織にあったこと、これらはいずれもSmartHRが高みを目指すうえで必要な強みとなりますし、まずはじめに新規事業へのチャレンジという大胆な挑戦があったからこそ得られた発見といえます。
こうした挑戦のエピローグ（EXITプロセス）は、次なる挑戦を呼び込むために、社内外に広く喧伝していっても良い経験かもしれませんし、挑戦を支えるセーフティネットの用意があったことの証明や再現性を確保するためのプラクティス記録のアーカイブ、これがあってはじめてSmartHRグループの持続的な成長にとってポジティブな財産、まさに成果を残したといえる状態かなと思います。

組織の透明性を活かしたSmartHRなりのチーム運営

今回の各プロジェクトを通じ、SmartHRの組織全体像・機能の所在を理解しておくことは、仕事をチームで進める上で自らを助けることにつながるなと感じました。

自分では手に余ることを自覚的し、それを補ってくれそうな能力・スキルがある人に素早くあたりをつけ、適切な横連携のラインを構築し、常に全体最適を目指すことがやっぱり一番早くて強いし、結果として省エネで自らの仕事を循環させます。

コミュニケーションの透明性が高いSmartHRではその土壌が整っているので、これをあらゆるメンバーがあらゆる場面で意識して臨むこと、これが当社におけるプロジェクト系チーム運営の必勝法ではないかと感じています。
もちろん頼るだけではなく、自分の本領を発揮し惜しみ無いパフォーマンスをすることを前提に。

今回のプロジェクトを通じて一定の成果は積み上げられましたが、これからの道のりも、竜巻のようなコーポレートアクションが山盛りの修羅の道で、しかも徐々にステークホルダーも増えていくことで難易度も比例的に上がっていく高度なプラクティスを共にすることになるはずです。
その過程を楽しみながら、淡々と、謙虚に、涼しい顔でやりきって、SmartHRグループのコーポレート機能を熟練させて、一丸で高みを目指していきたいですね。

松田さんをもっと知る「一問一答」

受賞メンバー

松野 晃（まつの あきら）経営管理統括本部/経理本部
下重 葉鼓（しもじゅう ようこ）経営管理統括本部/経理本部
林 雅之　（はやし まさゆき）CFO直下/内部統制推進室
小嶋 陽太（こじま ようた） CFO直下/法務ガバナンス本部
松田 亘平（まつだ こうへい) CFO直下/法務ガバナンス本部
田中 歩（たなか あゆみ） CFO直下/法務ガバナンス本部
林 洋輔（はやし ようすけ） CFO直下/法務ガバナンス本部
杉谷 聡 （すぎたに さとる） CFO直下/法務ガバナンス本部
齋藤 友里（さいとう ゆり） CFO直下/法務ガバナンス本部
真田 美寛（さなだ よしひろ）人事統括本部/人事管理本部/労務部
坪井 真衣（つぼい まい）人事統括本部/人事管理本部/労務部
長谷川 千紗（はせがわ ちさ）人事統括本部/人事管理本部/労務部
稲毛 槙子（いなげ まきこ） CFO直下/コーポレートOps