半期MVP・CFO部門｜受賞のポイント

ダイバースOpsユニット※立ち上げから戦略的採用まで、SmartHRの障害者雇用を成立させた第一人者

• 長年未達成であった障害者雇用率を、外部サービスに依存せず、直接雇用のみで達成

• 同規模企業では例の少ない、外部委託に頼らない直接雇用体制と社内業務受託の仕組みを構築した

• 支援機関との連携や地方での採用活動を通じ、フルリモートによる障害者採用を実現

• 優れたマネジメント力で高水準の就労継続を生み出している

※人事統括本部/エシカルワーク部の中にある、障害者雇用を推進するためのユニット。社内の各部署から依頼された業務を受託し、業務支援を行っている。

障害者雇用の量と質、その両方を追求する

障害者雇用の推進は、企業のなかで重要なテーマでありながら、日々の事業活動のなかでは優先度が上がりにくい領域です。だからこそ、今回の取り組みがSUMMITでの受賞という形で評価されたことに対して、とても驚いたと同時に「さすがwell-workingを掲げているSmartHRだ！」と感じました。

今回評価していただいた取り組みは、決して自分一人で実現できた成果ではありません。
ダイバースOpsに業務を依頼してくださった社内の方々や、一緒に取り組みを形にしてくれたメンバーの存在があってこそ、ここまで進めることができました。
だからこそ、受賞を聞いたときには、嬉しさと同時に、関わってくださった皆さんへの感謝の気持ちが最初に浮かびました。

今回の取り組みで特に意識していたのは、障害者雇用の「量」と「質」の両方を達成することです。
一定規模以上の企業には、障害のある方を雇用する法的な義務があります。ただ、その数値を達成することだけが目的になってしまうと、働く人にとっての成長機会や、仕事としてのやりがいが後回しになってしまうことがあります。

たとえば、仕事を任されない、評価されない、あるいは配慮することが第一目的になり「仕事をする場」ではなくなってしまう。このような状況は、障害のある方に対する「無理をさせない方がいい」「配慮した方がいい」という善意から発生することも多いのだと思います。ただ、それが本当に障害のある方にとって望ましい配慮なのか、という疑問がずっとありました。
これまで私が直接関わってきた障害のある方々からは、「もっと成長したい」「もっと挑戦したい」という声を何度も聞いてきたからです。

私自身も、人生には働くことでしか得られない喜びがあると感じてきました。
だからこそ、単に雇用するだけではなく、仕事へのやりがいや楽しさを感じられる職場をつくりたい。
法定雇用率の達成と成長できる環境づくりの両方を大切にして、この取り組みに向き合い続けてきました。

2023年の入社後1年ほどは、採用、業務設計、定着支援などをすべて一人で担っていました。
相談相手がおらず、自分の考えていることが本当に正しいのか、と不安を感じることもありました。

「障害があっても、環境や業務の任せ方次第でもっと自律的に仕事を進められるのではないか」という強い思いを持って仕事に取り組んでいましたが、一方で、実際にそのような職場を見たことがあったわけではありません。

それでも、自分の考えとメンバーの力を信じ、思い切って業務を任せてみたところ、一人ひとりが想像以上に自律的に仕事を進めてくれました。
メンバーそれぞれに少しずつできることが増えていき、活躍の幅が広がり、チーム全体としての生産性も高まっていく。

自分のなかにあった仮説が、現実のチームの姿として形になっていく過程を実感できたことは、大きな学びと自信につながりました。

こうした時期を乗り越えられたのは、周りの人にレビューしてもらうことを大切にしていたからでもあります。
自分一人で考えていても大きな成果にはつながりにくい。だからこそ、抱え込まずにまずはやってみて、周囲にアウトプットを見てもらうこと、そして積極的にフィードバックを受けることで、さまざまな視点や考え方を取り入れるよう意識していました。

現在はチーフ3名体制となり、迷ったときにすぐ相談できる環境があります。お互いの強みを活かして役割分担できるようになったことで、一人では難しかった取り組みにも挑戦できるようになりました。
チームとして進められている実感が、現在の大きな心の支えになっています。

採用、定着から活躍までを一体で捉え、一人ひとりが安心して活躍できる環境を生み出す

私にとって「成果を出す」とは、単に採用数や雇用率といった数値を達成することではありません。
不安を抱えて入社したメンバーが自信を持ち、やりがいや楽しさを感じながら活躍できるようになること。そこまで実現できて、初めて成果が出たと言えると思っています。

ダイバースOpsユニットには、就労経験がない、または浅い方も多くいます。最初は緊張した様子で「自分にできるか不安です」と話す方も少なくありません。
そうしたメンバーが、仕事を通して少しずつ自信を持ち、やがて「もっとこうした方が良いと思います」と提案してくれたり、「仕事が楽しいです」と話してくれたりするようになるたびに、この仕事をやっていてよかったと感じます。

一人ひとりが自分の強みを見つけ、安心して活躍できる状態をつくること。そして、その環境をチームとして維持していくことが、私が目指している成果の形です。

チーム発足当初から、障害者雇用を持続的に拡大していくためには、個別の対応だけでなく、仕組み化が不可欠だと考えていました。特に、しばらくは一人体制で運営していくことがわかっていたため、マンパワーに頼らずに続けられる形をつくる必要がありました。

そのために進めたのが、社内BPOとしての業務受託モデルの構築、体験型選考フロー、メンバーによる広報活動などです。採用・業務設計・定着支援を分けず、一体で設計することで、持続的に運営できる仕組みをつくろうと考えました。

たとえば、選考段階で実際の業務を体験できるフローを取り入れたことで、入社前に業務との相性を確認しやすくなりました。これにより、入社後のギャップを減らし、定着率の向上にもつなげることができました。
また、社内BPOとして業務を受託する形を取ることで、メンバーに任せられる業務の幅を広げ、活躍機会を継続的に生み出す仕組みもつくることができました。

こうした取り組みのなかで大切にしていたのは、配慮を理由に最初から任せる業務を限定するのではなく、どうすれば安心して任せられるかを考えながら業務を切り出していくことです。そのうえで、チームとしてお互いに支え合う形をつくれたことが、メンバーの自律的な活躍につながったと感じています。

採用から定着、そして活躍までを一体で考えること。障害者雇用を単なる雇用の達成ではなく、持続可能な取り組みとして成立させる視点を持てるようになったことは、自分にとっても大きな成長でした。

短期的な安定を優先するよりも、目指す姿に向けて大きな変化を決断する

ダイバースOpsチーム立ち上げ初期は、様々な悩みや壁にぶつかりました。
当時はサテライトオフィスを活用していたのですが、そこではあまりSmartHRらしいカルチャーをつくることができず、目指したい働き方との大きなギャップを感じていたんです。

このままサテライトオフィスを継続すべきかどうか、大きな迷いがありました。閉鎖すればメンバーへの影響は避けられず、簡単に判断できるものではありません。

それでも、長期的に持続可能なモデルをつくるためには、多少のリスクを負ってでも現状を変える必要があると考え、サテライトオフィスの閉鎖を決断しました。
結果として、閉鎖後は社内の業務や各部署との接点が増え、メンバーに任せられる業務の幅も格段に広がりました。こうした変化が、離職率の低下や雇用率達成にもつながっています。

この経験から学んだことは、短期的な視点で安定だけを優先するより、時には目指す姿に向けて大きく構造を変えることの重要性です。
私たちは前例のないことにチャレンジしているため、どこかにそのまま使えるヒントがあるわけではありません。自分たちの組織の良いところや改善点を見つめながら、多少無理にでも将来像を想像し続ける必要があるのだと実感しました。

「障害者雇用といえばSmartHR」と言われるような存在を目指したい

これまで、メンバー一人ひとりが業務に向き合い、少しずつできることを増やしていく姿に何度も支えられてきました。
今ではチームとしてできることも増え、お互いに相談しながら前に進めるようになったことをとても心強く感じています。

今後は、「障害者雇用といえばSmartHR」と言われるような存在を目指していきたいと考えています。
ダイバースOpsユニットの取り組みを通じて、適切な環境と任せる設計があれば、障害のある方が大きく活躍できることを実感しました。この実践をさらに磨き、社内だけでなく社外にも発信していきたいと思っています。

そして、将来的には、SmartHRの取り組みが社会のスタンダードとなり、国や行政の動きにも影響を与えられるような存在を目指したいです。
企業の一事例にとどまらず、障害者雇用のあり方そのものを前に進めるような挑戦を続けていきたいと考えています。

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