（写真左から代表取締役CEO 芹澤 雅人、CPO 安達 隆、取締役 CFO 森 雄志、取締役COO 倉橋 隆文）

芹澤：SmartHRは、「労働にまつわる社会課題をなくし、誰もがその人らしく働ける社会をつくる。」というコーポレートミッションを掲げ、日々企業活動を展開しております。そのミッションを実現するための一つのマイルストーンとして、私たちは「2030年までに売上を1,000億にする」という目標を掲げています。

この動画ではこの目標に対して私たちが今どれぐらい進んでいるのか、そしてこれからどういうことをしていくのか、現在地点をありのままお話しできればと思っています。

プロダクトにおけるAIの活用（AIアシスタント）

芹澤：早速ですが、プロダクトにおいて今どんなAIが組み込まれ、お客さまにどう使われているか、安達さん教えてもらえますか？

安達：2025年の夏に、AIアシスタントというプロダクトをリリースしました。労務担当者などに直接問い合わせなくてもAIがFAQに答えてくれる、というプロダクトです。従業員向けのAI機能の提供というところで相当進捗があったのがこの1年のアップデートです。

もちろんそれだけではなく、労務や人事担当者向けの画面に関してもどんどんAIの組み込みが進んでいます。今仕込み中の大きめのプロダクトも2〜3個あって、そろそろ出る、というところです。

倉橋：AIアシスタント、めちゃくちゃ売れていますね。現場でも武器になって嬉しいという声は本当によく聞いていますし、すごく良かったと思ってます。

SmartHRは、AIブームへの全乗っかりみたいなものに、全力で前のめりで入っていった感じはしなかったのが、この1年を振り返っての正直な感想です。
一方で、ちゃんと的を射たというか、手数は少なかったけど、ちゃんといいプロダクトが出た感覚がある。そこはビジネスサイドとしてはありがたいし、今仕込まれてるプロダクトもそうなってくれると嬉しいと思っています。

芹澤：おっしゃる通り、ピンポイントで人に刺さるものを作れたと思うんですけど、その辺りは安達さんとしても意識していましたか。

安達：SmartHRの社風だと思いますが、あまりHowから入らず、ユーザーの課題から入っています。

たとえば、（人事労務担当者には）我々が「名もなき業務」と呼んでいる業務（※正式な業務として定義されにくい「従業員とのやり取り」や「周知・督促」などの業務）がとても多く、その業務で忙殺されて、担当者が本来やりたいことができないという課題がありました。
LLMが登場したことによって、「別に人間が答えなくてもよくない？」ということが、ようやくソリューションとして提供可能になり、プロダクトになった。AIありきで考えてないっていうところはありますね。

芹澤：バリューにある「人が欲しいものを超えよう」を体現してますね。「名もなき業務」は商談などでお客さまとお話しすると、皆さんに共感していただけますね。

管理部門を管掌しているうえで、森さんはどうですか。

森：問い合わせのラリー自体は、お互い長くはないかもしれません。しかし、問い合わせる側にも手間があり、受ける管理部門側も、回答自体はすぐでも「ToDoとして積まれる心理的負担」があります。AIアシスタントのようなプロダクトで自動で解決できるようになるのは、時間と心理的負担の削減にかなり繋がっていると思いますし、AIアシスタントが売れているのもそこが大きいと思うんですよね。

今後はAIアシスタントが、必要な申請にナビゲーションしてくれたり、プラットフォーム上で申請やタスクが完了したりする、まさにエージェントに進化してくれることを期待しています。

我々は従来人事の人たちの困り事を解決する企業でしたが、法務や総務を含め、よりバックオフィス全体に価値を届けられるようになったプロダクトの一つだと思いますね。

AI時代におけるSmartHRの強み

芹澤：SmartHRの強みや活かしていきたい部分をお聞きしたいと思います。

安達：一つ目が、我々が従業員データをたくさんお預かりしているという点。これをどのように取り出して活用するかと、AIの相性が非常良い。

大企業になってくると、社内にどんな人がいるか、そもそも知らないのはあるあるらしいんです。「こういう人いないかな」って思ったときに、今までだと細かく検索条件を指定する必要があるとか、そもそもデータが入ってないとか、「PDFの職務経歴書しかない」といったところだった。必要な人材をすぐ探せて、うまくデータを取り出す部分にはかなりAI活用の余地があり、活かせる部分ではないかというのが一つ目です。

もう一つが、これはSaaSやパッケージのソフトウェアの宿命だと思うんですけど、一つのプロダクトを作っていろんな会社に導入していただくと、我々のやり方をいろんな会社に押し付けるということが起こるわけです。

芹澤：ああ、「Fit to Standard 」ですね。

安達：とはいえ、いろいろな会社の様々な運用がある中で、それは無理でしょ、みたいなこともあって。だからオンプレミスで、SIerが入ってカスタマイズして、といったソフトウェアがいまだに大企業では主流を占めている状況がある。これを変えられるんじゃないかなと。

今までSaaSをいろんな会社の業務にフィットさせようと思うと、とにかく設定項目をたくさん用意して、複雑なカスタム設定をさせて、個社の業務に最適化していくというアプローチでしたが、限界がある。ここにAIが使えるのではないかと思っていて。「うちの会社の業務はこうです。こんな設定にしてください」と自然言語で言うだけで実行してくれたりとか、SmartHRの機能のうち「このニーズだったらこの機能を使った方がいいですよ」という提案をしてくれたりなど、今いろいろと構想しているところです。

芹澤：最後の話、とても興味深いですね。そもそもSaaSは重厚長大な基幹システムやERPと呼ばれるパッケージ製品のアンチテーゼとして、シンプルなポイントソリューションを、という感じで生まれたじゃないですか。そこから、だんだんSaaSも進化していき、「SaaSも複雑じゃないか」と言われ始めて。

それが振り子のように振れていく中、生成AIが出てきたおかげで、その複雑な部分をAIが簡単にし、自然言語でお願いしたら設定してくれる、といった手段を得たことは、僕は結構胸が熱くなる展開だなと思っています。SmartHRも複雑なプロダクトにはなったけれど、AIを使って振り子をシンプルな方に戻せるんじゃないかというのはチャレンジしたいことの一つですよね。

 AI BPaaSの立ち上げ

芹澤：プロダクトへの組み込み以外でも、AI活用を倉橋さんのチームでやってると思うのですが、そのお話をいただけますか。

倉橋：もちろんプロダクトへの組み込みも大事だし、今後も期待してるんですけど、それと同時にAIを使いやすい領域と、使いこなすには難しい領域があると思っています。日本のあらゆる企業さまにAIの恩恵を提供する際に、BPO的なところも含めて提供した方がいいのではという思いが強いです。そのため今SmartHRでは、いわゆる「AI BPaaS」の開発提供を開始しています。

「AI BPaaS」とは、AIとBPOとSaaSを組み合わせたものです。この3つの組み合わせで業務を回すのですが、「最適な組み合わせなんて分からない」という企業さんは日本中にすごく多い。そうすると、「まるっと業務を受け取り、いい感じに分業して効率的に回して、お安くいいサービスを提供する」ビジネスが増えていくのではないかと思っていて、まさにそれを情シスソリューション領域でやっています。

これを推進するにあたり、この1年間で情シス関係で2社、M&Aでグループジョインいただいています。2社の力も借りながら、今まさにAI BPaaSというものをR&Dしてる最中で、もう楽しくてしょうがないです。AI BPaaSは、間違いなく世の中のためになると自信が持てるものなので。このチャレンジも1年後には実績で、「爆売れしてます」って言いたいですね。

芹澤：いろいろなサービスの話を聞いていると、AIを本番で活用するのは難しく、そこに対してノウハウを持ち一緒に伴走して支援してもらうことにニーズが非常にあるそうなんですよね。僕たちが主戦場としているバックオフィスは特にその傾向が強いかなと思っていて。かなり期待の領域かなと思っています。

森さんはAI BPaaSをどう見ていますか。

森：今、我々がベットしている仮説は、BPOのオペレーションにAIを組み込むことにより、さらに効率的かつスピーディにBPOのビジネスがスケールでき、より短期間に多くのお客さまにサービスを提供できるようになるのでは、ということです。向こう1年はこの仮説を全力で確かめにいく期間だと思ってますね。

芹澤：僕たちはずっとSaaSをやってきて、お客さまの業務を効率化してきましたが、今後はBPOを行っている方々の業務を効率化するところに転用できないかと思っています。BPOは、彼らの業務が効率化されればその分普通にトップラインに跳ねてくるという構造なので、そこにチャレンジできるのは非常に面白いですよね。

森：そうですね。BPOやITコンサルといったソリューションの幅が広がったのは、会社として次のフェーズに来たことだと思います。

これまでサービスを通して提供してきた価値は、基本的に社内業務の効率化がメインでした。いま、社内業務の効率化により自然と蓄積されたデータを、AIと掛け合わせることでビジネス価値へ転換しようとしています。これにより、様々な組織診断やインサイトをお客さまに提供できるようになる。SaaSからデータとAIを活用することでソリューションが多様化していく、これがうまくいけば回っていき、従来のSaaSの価値だけに留まらない、顧客の課題の解決マシーンみたいになれると、めちゃくちゃ強いなと思ってます。

M&Aの実行と投資環境

芹澤：M＆A、この1年やりましたね。

森：この約1年で5件ですね。M&Aは、プロダクトの提供領域の拡大のためと、ケーパビリティ拡張のための2つの軸でやっています。

倉橋：M&Aが加速したのには、私は3つのタイミングが重なったという理由があると思っています。

一つ目は、AIの登場で、SaaSとBPOなどを組み合わせる方がいいビジネスができるという基盤技術の変革がもたらした業界の変革タイミングだったこと。

2つ目は、SaaS業界そのものが、群雄割拠の時代から統合・集約の時代へと移りつつあることです。かつては、特定の課題を解決するピンポイントソリューションとして多くのSaaSが生まれてきましたが、今はそれらを束ねていくタイミングに来ていると考えています。

この2つのタイミングとあわせて、会社としてすごくいいタイミングだったと思っていて。ついにARRも300億円を超えて、何より黒字になったタイミングでした。
私たちもいよいよ投資余力を得るのに間に合ったと見ていますが、CFOの視点ではどうですか。

森：そうですね、長くJカーブを掘ってきて、これまで累積赤字が積み上がった状態でしたが、ようやくキャッシュフローが出ました。来年以降も事業が順調に進捗すればかなりのキャッシュフローが出てくると思っています。創出されるキャッシュフローをいかに企業価値に転換できる再投資に回していくかを考えるのは、CFOの立場としてすごく面白いですし、難しいと思っています。

どんなM＆Aでもやればいいという話ではないので、当社の事業戦略だったり、いかに競争環境と高度に合致するいいM&Aをできるか。今後はより規模の大きなM&Aをやっていくことになるので、経営のレベルを一段上げなければならない、かなりフェーズが変わってきたという感じですね。

芹澤：再投資を繰り返し、企業をもっと大きくしていける弾みを作れるかは、今我々4人に課されている課題ですね。

社内におけるAI活用

芹澤：社内におけるAI活用についてお話ししたいと思います。まず、開発チームはいかがでしょうか。

安達：コーディングにはもちろん使っていますし、それ以外の様々な業務にもどんどん活用を進めています。

よく社内で議論が上がっているのは、AIにとてもお金がかかってるけど、ROIをどう説明する？という話。僕としては、多くの企業が直面している課題であり、社会全体で試行錯誤しているフェーズだと捉えています。今この瞬間にROIをちゃんと出すことに、それほど意味を感じていないというか。それよりも、どんどん使って組織として学び、どう使えば一番アウトカムにつながるのかを模索していくフェーズですね。

課題としては、とにかく実装が早くなった一方で、全体で見ると他のところがボトルネックになっていること。

芹澤：ボトルネックが移動するだけという感じですね。

安達：これを解決するためには、開発プロセスそのものを根本的に変革しなければならないので、それをガラッと変えているチームも出始めています。

ローカルでどんどん実験を繰り返しながら、徐々にできるところから共通化し、最終的には会社の中でAI活用の形を定着させていこうとしていますね。

芹澤：開発組織では、たとえばトークン数を競い合うとか、何が何でもAIネイティブに切り替えていこうといった、強いトップダウンの号令は出してないじゃないですか。安達さんがガイドラインを出して、各チームが考えて模索していくやり方をしているのが特徴的だと思っていて。他社の話を聞くと、とにかくやりましょうという感じがありますが、それをしていないのはポリシーがあるんですか。

安達：どういうやり方が一番いいかは正直わからないと思っています。どうAIを使えばいいか、逆に何がAIではまだできないか、クオリティが微妙か、といった微妙なさじ加減は、現場が一番知っていると思っているんですよね。どんどん使うという方針を示して、あとはみんなで考えてくださいと。そこで出てきたいいものを拾い上げて、組織の中に広めていく、というスタンスの方がいいかなと思っています。

芹澤：倉橋さん、ビジネスサイドだとどんな感じですか。

倉橋：社内でのAI活用は進んでいる印象があります。私もAI活用していかないと将来生き残れないよと言っただけで、あとは全部ボトムアップで。

芹澤：結構なメッセージだ（笑）

倉橋：それって自明じゃないですか（笑）そうしたらかなりボトムアップでいろんな活用が勃興し、結果、業界内でもビジネス組織におけるAI活用が進んでいる感覚がありますね。まだまだ全然進化中ですが、いいスピードで進んでいる気はしています。

今回、ビジネス側の生産性向上も黒字化の理由の一つだと思っています。この1年ぐらい、ビジネス側のテーマとして、高い水準の仕事をしよう、ということを掲げていました。結果、各チームがベストプラクティスをしっかりと浸透させ、マネジメントも高い水準でベストを尽くすことができていたので、今回の黒字化に繋がったと思っています。そして、間違いなくその一部の要因はAI活用によるものと感じてますね。

芹澤：ビジネスサイドの人と話してると、メールや資料を作ることがAIによってかなり効率化され、より自分がお客さまと向き合い、お客さまに会いに行く時間を増やせていると、すごく楽しそうに言う人もいて。

倉橋：ビジネスサイドはすごく分かりやすくて、AIがどれだけ普及しても、人間同士の方が絶対いい、人と人が話す営業やサポートなどのAIに代替されない部分があると思います。お客さまと話していない時間をなるべくAIで凝縮する、という方針が立てやすい。

芹澤：森さんはAIの費用や実態をどのように見られてますか。

森：当然僕としては費用やROIを考える必要はあるので、マンスリー、ウィークリーでいろいろなツールを、誰がどのぐらい、どんなユースケースで使っているかはすごく細かくモニタリングしています。

AI活用を組織としていかにうまくやれるか、ちゃんとしたガバナンスを効かせられるか、使うべきところにガツンと投下できるかは、組織力の一つであり企業の競争力だろうと感じていますね。

新たな組織体制と事業領域

芹澤：事業と切り離せない両輪である、組織の話もしたいと思います。

2025年の頭ぐらいに、森さんに、ちょっと組織構造を変えようと思うと話したんです。小さな組織の頃にあったビジネス組織と開発の一体感がどんどん薄くなっていき、プロダクトフィードバックのループが回らないことを課題と感じていて。もう少し事業領域を細かく切って、そこにはビジネス組織もプロダクト組織もいる、そんな組織を作りたいと話していたのを形にしていただいた感じです。

芹澤：半年経ってみて、かなりビジネス組織とプロダクト組織の連携が進んだと思います。安達さんが年始に「製販一体」というワードを全社に向けて発信し、これから製販一体でやっていこうと言ってくださったんですけど、そのワードが非常に浸透していて、何かあるとすぐ、「これって製販一体でやれてるんだっけ」とか、「もっと製販一体でやろうよ」みたいなムーブが生まれています。

領域が分かれたことで、逆にビジネス組織との連携も非常に強くなってきていて、個人的にはいい効果があったかなと感じています。

プロダクト責任者とビジネス責任者の観点から、ぜひどう見えていますか。

安達：一つはスピードですよね。明らかに速くなった。今まで一つのSmartHRの中で、複数の事業がありながらも、それぞれ明確な事業領域単位として切り出されていたわけではありませんでした。そのため、意思決定や実行に多くのコミュニケーションが発生していました。事業領域が明確になり、それぞれリーダーを立てて権限委譲したことで、意思決定も実行もすごく速くなったのは、非常にポジティブな変化だと思っています。

それに付随して、育成面でも良いことがありました。責任者のポジションが一気に増えたことにより、この半年で、オーナーシップを発揮してくれる人が如実に増えてきました。育成機会の提供という意味ですごく良かったですし、これから会社が多角化していくことが見えている中、いかに次世代リーダーの層を厚くしていくかは会社にとって重要な課題なので、そこに対する姿勢としても効いていると思います。

芹澤：いいですね。倉橋さんはどうですか。

倉橋：ビジネス側では8〜9割は既存の、お客さまの企業規模に応じた組織のままでいます。
残りの1〜2割、たとえばプロダクトセールス、プロダクトCSとかPMMのような、プロダクト寄りのビジネスチームが、人事給与基幹システムやタレントマネジメントシステム、情シスソリューション、などの領域に分かれたという感じです。

すごくよかったのは、ビジネスサイドも誰に相談すればいいか明確になったことです。責任者が立ったことで相談しやすくなったし、強いオーナーシップを持って解決してくれる形になったので、事業にもお客さまにとっても、すごく良い変化だったと感じています。

もちろん変化に伴う混乱は発生しましたし今もありますが、変化を乗り越える力は、うちの組織はすごく強いと思っているので、乗り越えている最中という感じがしています。

芹澤：いろんなコミュニケーションルートもガラッと変わるので、とにかく混乱しますよね。

僕は、特に数値に対する意識がすごく変わったと感じていて。これまでは倉橋さんが全体の数値を発表していたのですが、今回からは、事業領域のそれぞれの人たちが「達成した」と報告し合うようになりました。目標達成に向け、各リーダーが頑張ってくれているのを見て、とてもいい変化だと思いましたね。安達さんが話していたように、みんながチャレンジしやすく、育成につながる経験値を積みやすい環境になっていると感じています。

倉橋：……とは言っても3人兼務してるじゃないですか（笑）。事業領域の責任者を兼務しちゃってますよね。

芹澤：僕は全部管掌しつつも、人事給与基幹システム事業本部のVPポジションも兼務していて、安達さんがESP（Employee Service Platform）事業本部を兼務していて。

倉橋：そして、私は情シスソリューション領域の事業責任者を兼務しちゃっているので、実はまだまだリーダーシップポジションが埋まってないというのは正直にお話ししておきます。

芹澤：兼務するなって言いながら、自分たちが兼務しちゃうという（笑）。

倉橋：持論がありまして、同じポジションを兼務し続けるのは良くないと思うんですけど、新しいポジションが出てきたとき、まず兼務で次世代の人がちゃんと育つように半年〜1年を担保しつつ、兼務を譲っていくフローが回っている方が自然な気はしています。

これからのSmartHR

芹澤：最近は社外の人とたくさん喋ろうとしていて、いわゆる大企業の人事の方たちともよく話すのですが、知れば知るほど本当に奥深いなと思ってて。もっとやれる、もっとやれるとアイデアがどんどん出てくるようになってます。労務は10年間やってきていますが、10年やってもまだこんなにやれることがあるんだと、日々感動がありますね。倉橋さんはどうですか。

倉橋：もうやりたいことだらけですね（笑）。いま見ている情シスソリューション事業は新規事業なので、あれもこれも作らなきゃ、あれもお客さまの役に立つ、みたいなのが無限に出てくるんですよね。新規事業のワクワク感とドキドキ感を味わえるので、すごく嬉しいし、勉強にもなるし、無限の可能性も見えているし、楽しいですね。

森：現在、会社の中にバラバラのフェーズの事業がたくさんある状態です。タレントマネジメント領域のように売上が数10億から数100億になっている事業もあれば、情シスソリューション、従業員ポータルのように、立ち上がったばかりのスタートアップフェーズの事業もある。これを運営するには、事業という単位を組織に誕生させ、それぞれの単位の競争環境や事業戦略を描いて、リーダーに権限を委譲して全力で運営してもらうというのは、絶対に必要な変化だったと思っています。

一方で、シンプルな事業部制ではなく、お客さまに相対しているセールスやIS、CSに関しては、引き続き会社規模によってセグメントで分かれるという、マトリクス組織となっています。基本的にこのマトリクス組織は複雑なんですが、今はこれがベストとして、いろいろなトライアンドエラーをしながら前に進めている感じです。

この職能と企業規模と事業領域という概念に加えて、今後は業種ごと、産業ごという概念も出てくると思っています。

小売、IT、製造、物流、飲食、外食……それぞれでニーズや課題が全然違う。産業特有のニーズとソリューションを考える産業カットの組織も生まれるかもしれません。それだけSmartHRが、各産業の課題に根ざした深いソリューションを提供できるぐらいのしっかりしたサービス、プロダクトになってきてるということだと思ってますね。

倉橋：より長い軸でいうと、私はさらに“国”という軸が入ってくると思っています。こちらはもう少し時間がかかりますが、3年後、5年後ぐらいには、まず一番最初の切り分けが“国、地域”になってくると嬉しいと思っています。

芹澤：私たちの2026年の現在地点を4人で話しましたが、1年前からの進捗として、いろいろな変化があったと思っています。SmartHRはまだまだ急成長していますし、急激な変化をしている組織だとお伝えできていれば幸いです。

私たちが目指している目標の一つのマイルストーンである、「2030年までに売上1,000億」に向け、順調に進捗していますが、これはまだまだ険しい山登りですし、ビッグチャレンジだと思っています。ここから先も、SmartHRの大きな変化や進捗をお伝えできればと思います。

※本編動画も公開しておりますので、ぜひ併せてご覧ください。

編集／okie（広報）